Вы — не точка, а распределение.

Речь пойдёт о найме и развитии людей.

Когда мы говорим об уровне профессионализма, мы часто оцениваем человека по внутренней шкале или способности выполнить конкретную задачу.

“Он синьор”, значит, что этот специалист входит в верхние 30% специалистов в этой области, или что он способен выполнить проект определённой сложности. “Я ищу middle исследователя”, значит, “я ищу кого-то, кто находится в диапазоне 40–60 по стобалльной шкале”, или “кого-то, кто способен сам подобрать метод исследования под задачу и это исследование провести”.

Но люди нестабильны — уровни внимания, выносливости, и навыков колеблются в зависимости от обстоятельств.

Утром, до первой чашки кофе, я работаю на 3 из 10. На вторую неделю после отпуска, работая над очень важным проектом, я способен выдать 9 из 10. Зимой работаю похуже (5–6), но стабильно, летом получше, но непредсказуемо (4–8). Некоторые команды я умею фасилитировать великолепно, с другими не выходит. А вот интервью всегда провожу хорошо. Это значит, что навыки и качества лучше описывать не через конкретный уровень, а через распределение.

У распределения навыка есть медиана, дисперсия, есть минимальное и максимальное значения, и всё это позволяет описать то, как человек работает, гораздо лучше, чем конкретное значение.

Это касается не только инструментальных навыков, вроде умения проводить интервью, но и мыслительных. Джуниор, мидл, синьор и лид отличаются не качеством модерации тестирования, а тем, что они мыслят на разных уровнях абстракции: на уровне метода, исследовательской задачи, бизнес-задачи и бизнес-процесса соответственно. Но “мыслить на уровне бизнес-задачи” тоже навык, он не вырабатывается мгновенно и не сразу становится устойчивым. Даже уже достигнутый уровень понимания не сразу получается использовать во всех ситуациях, и опытный синьор умеет осмыслять задачу в новых терминах лучше, чем новичок.

Почему это важно?

1. Профили при найме тоже лучше описывать через распределение. Вам нужен синьор, но синьором может быть человек, который стабильно работает на 70–80, вы отдадите ему отдельное направление, и можете никогда о нём не беспокоиться. А ещё синьором может быть тот, кто работает на 40–95 — за ним нужно присматривать, зато иногда он сверкает ярче всех и придумывает лучшие практики (и в этот момент ещё и подтягивает за собой стабильных 70–80). Оба полезны, но в разных ситуациях.
2. Чтобы описать распределение, лучше собрать побольше точек-наблюдений. Собеседование — одна точка, оно может отражать медиану, или быть ближе к любому из краёв. Тестовое — ещё одна точка (обычно выше к верхнему краю). Портфолио — много точек, испытательный срок — тоже.
3. Подход к развитию и обучению тоже меняется, потому что теперь нужно улучшать не навык, а распределение навыка. Тут есть три направления — срезать низы, вытягивать верхушку, и растить медиану, и над каждым из направлений нужно работать по-разному: минимальный уровень растить через развитие провисающих навыков и работу с выбивающимися случаями, медиану через систематическое обучение и изменение процессов, а максимальный уровень через давление (не работает долго и чревато отдачей) поиск лучших практик и крутые ролевые модели.
4. Наконец, становится проще принять, что результат нестабилен и рост медианы запаздывает за ростом максимального значения. Вы наверняка сталкивались с тем, что на прошлой неделе сделали что-то великолепно, а сейчас сделать также здорово не получается. Это обычное дело — колебания таланта и работоспособности — нормальное явление. Отстаньте от себя, медиана растёт медленно, максимальное значение навыка не значит, что теперь вы умеете так всегда (это правило переносится на менеджмент и развитие ваших людей).

Почитать по теме можно Эдварда Деминга. Его “Выйти из кризиса” и “Менеджмент нового времени” отчасти пересекаются, и обе не очень внятно написаны, но очень хороши (обязательно дочитайте до карт Шухарта, и всё станет понятно).